2012年10月13日
【開催概要】
■人間力講座
「日本企業の低迷とグローバル化の課題～
講師：中津 武 （株）産業革新機構 投資事業グループ MD
■マーケティング講座
「ハウス食品の ブランドとマーケティング」
講師：広浦康勝 取締役専務執行役員・経営企画室担当・国際事業本部長
1978 関西大学卒後ハウス食品（株）入社現在に至る。NPO仕事と子育て
カウンセリングセンター理事
1.第6回人間力講座
「日本企業の低迷とグローバル化の課題～
講師：中津 武氏
～午前の部～
■ 略歴
・1979 資生堂入社
・1984 M&A担当
・1990 日興証券(企業情報部）入社
・1994 ザ・ブラックストーン・グループ出向（NY駐在）
・1996 資生堂再入社
・1998 外部プロフェッショナルを招聘し、M&Aチームを創設
・2006 P&Gより、国際事業ヘッドを招聘。同氏と共に資生堂の国際事業改革に着手
・2010 サンフランシスコ(SF)の化粧品企業ベア・エセンシャルを買収。
PMI(ポスト・マージャー・インテグレーション)を行うため、同社に出向(SF駐在）
・2012 富士フイルム(経営企画本部)入社
・2012 産業革新機構入社
■ テーマⅠ パワーゲームの時代 ―日本企業の低迷要因－
・グローバル企業ランキングにおける日本企業の位置づけ
【Financial Times Global 500における各社時価総額［$m］ 】
＜2002年＞
－Top5
1. General Electronic (US) 372,089.3
2. Microsoft (US) 326,639.4
3. Exxon Mobil (US) 299,820.4
4. Wal-Mart Stores (US) 273,219.5
5. Citigroup (US) 255,299.4
－日系企業
14. NTT Docomo 137,811.6
28. Toyota 106,367.4
55. NTT 62,648.8
75. SONY 48,343.0
97. HONDA 41,404.9
Top100 5社
Top300 24社
Top500 49社
＜2011年＞
－Top5
1. Exxon Mobil (US) 417,166.7
2. Petro China (China) 326,199.2
3. Apple (US) 321,072.1
4. ICBC (China) 251,078.1
5. Petrobras (Brazil) 247,417.6
－日系企業
35. Toyota 139,367.4
84. NTT Docomo 76,998.4
105. Mitsubishi UFJ Financial 65,563.9
106. NTT 65,284.0
122. Canon 58,255.5
Top100 2社 （▲ 3社）
Top300 18社 （▲ 6社）
Top500 34社 （▲15社）
◎最大手企業の時価総額は ほぼ変わらないものの、 中国・ブラジル等、 プレーヤーの多国籍化が進展
◎日系企業はここ10年で大きく存在感を落としている
・パワーゲームの時代
＜「パワーゲームの時代」におけるビジネスモデル＞
時価総額の拡大 ← 事業規模の拡大収益性の向上
↓ ↑
M&Aの実施 → シナジーの追求
◎業界トップ企業との体力格差が大きい企業にとっては、大変厳しい経営環境
◎Ｍ＆Ａを実施しても、リソースの活用がうまくいかないとなかなかシナジーは発揮できない。
・文化商品と文明商品
文化商品・・・嗜好性が強く、商品価値が主観的に評価されやすいもの
◇ ローカルニーズの存在
◇ メーカーの寡占化には限界が生じる
◇ 一部最終消費財（ラグジュアリー商品 等）
文明商品・・・機能性・技術性の要素が大きく、商品価値が客観的に評価されやすいもの
◇ グローバルな標準化が容易
◇ 寡占化が起こりやすく、メーカー数社で世界市場を独占することもありうる
◇ 生産財、一部最終消費財（金融商品、タイヤ、フィルム、ゲーム機器等）
・グローバルトップ企業と日本企業との体力格差
文明商品
→機能性・技術性の要素が大きく、商品価値が客観的に評価されやすいプロダクト・サービス
◎グローバルトップとして君臨している日系企業が存在
ex） No.1 トヨタ自動車 138,354 No.2 Daimler 44,965
No.1 ブリヂストン 18,563 No.2 Continental 15,710
＊金額：2012/6/29の時価総額
文化商品
→嗜好性が強く、商品価値が主観的に評価されやすいプロダクト・サービス
◎善戦している日系企業であってもグローバルトップとの差は歴然
ex） No.1 Philip Morris 146,030 No.4 JT
59,396
No.1 Anheuser-BuschInbev 118,183 No.12 キリンHD 11,362
・バブル期の明暗
＜80年代後半第一次Ｍ＆Ａブーム＞
多くの日本企業が多角化や投機を目的として、企業買収や不動産投資を実行し、その大半が失敗した。
戦略的Ｍ＆Ａの実施
ex） ソニー → CBSレコード、コロンビアピクチャーズ 『ソフトとハードの融合』
ブリヂストン → ファイヤーストーン 『グローバルネットワークの構築』
・ボーダレス化
＜80年代後半＞
時価総額が極大化した80年代後半は、日本企業がグローバルにも勝ち組として
生き残る手を打てる大きなチャンスの時期であった
↓ 体力格差が拡大し、ボーダレス化
＜90年代前半＞
日本市場における相対的競争優位は意味を失い、日本企業は日本を含めたあらゆる
市場セグメントにおいて、世界最強のライバル企業との直接対決を迫られる時代
◎ボーダレス化した要因
・国際要員不足
・グローバルな事業基盤の欠如
・マーケティング力の脆弱性
・技術力偏重
・経営力への過信
・アジア企業軽視
・選択と集中
＜90年代後半＞
金融業界の再編を契機に第二次Ｍ＆Ａブーム
↓
各社が生き残りをかけて『持株会社の設立』や『合併』等の手段により、
事業再編・事業統合によるコア事業領域での規模拡大の道を模索
↓
株価への反映という観点からも、収益性の改善という観点からも
多くの企業が満足のいく結果を示せなかった
・日本企業の戦略的選択肢
【タイプⅠ】『メインｘ国際』市場
◇ スケールメリット追求型産業
◇ グローバル企業・巨大企業の絶対的優位性の存在 → 寡占化（M&A)傾向顕著
（成功企業；ソニー、ブリヂストン 等）
【タイプⅡ】『ニッチｘ国際』市場
◇ 成長性の限界ないしはタイプⅠ企業からの参入脅威が存在
(成功企業；マブチモーター、シマノ、YKK 等）
【タイプⅢ】『メインｘ日本』市場
◇ ボーダレス化しても競争力を維持できるかどうかがポイント
【タイプⅣ】『ニッチｘ日本』市場
◇ 規模の限界
・パワーゲームの時代
＜21世紀～＞
『ボーダレス化』と『体力格差の存在』を前提とした『パワーゲームの時代』
↓
事業再編・事業統合はあくまで改革の第一ステップ
体力を強化したのちに、競争優位を持つセグメントを確保するために
何をなすかという第二ステップこそが重要
・パワーゲームとパワーマネジメント
【欧米企業】
－戦後～80年代前半
本質はトップダウン経営
→ 但し、一人のトップで運営できる事業規模には限界
↓
－80年代後半～現在
「有能な人材」 「スケール・メリット」「シナジー」を生かすために
→ 「マネジメント・プロセス・ノウハウ」 「スタンダード・プロシージャー・ ノウハウ」 を確立
↓
分権型トップダウン経営にシフトし、 グローバル化・巨大化を加速
【日本企業】
－戦後～80年代前半
「欧米のビジネスモデルの模倣」 ＋ 「技術（商品）力」 でボトムアップ型経営も台頭
↓
－80年代後半～現在
「マネジメント・プロセス・ノウハウ」
「スタンダード・プロシージャー・ノウハウ」が確立されないまま・・・
トップダウン型企業 → 規模の限界から崩壊
ボトムアップ型企業 → 「マーケティング・ノウハウ」がキーとなる感性（文化）商品企業はグローバル化に難航
＊トップダウン型・ボトムアップ型共通して、単一ビジネスモデルで運営できる機能（文明）商品企業のみグローバル化
・パワーゲームとパワーブランド
『もの作り』が得意な反面『マーケティング』が不得手という日本企業の一般特性
→国際化の阻害要因
↓
嗜好性の強い商品分野で全世界同一の商品を販売するには、『認知度の高いブランド』の確立が必要
→成功事例僅か
◎M&A(ブランド゛買収）は有効な対応手段ではあるが、 グローバル企業とのシナジー格差が致命的な問題
・パワーゲームとM&A
＜Ｍ＆Ａにおけるシナジー＞
① 組織統合による収益性の改善 ② 売上拡大による増益
↓ ↓
中～大企業、成熟企業 新興企業、ベンチャー企業
↓ ↓
◎ グローバルな事業インフラを持つ巨大企業の生み出すシナジーは 大
体力格差のある企業が巨大企業とＭ＆Ａを競うと…
◇ 入札に勝てない or
◇ 勝てたとしても買収プレミアムに見合うシナジーが創出できない
・文化商品事業と文明商品事業の相違点
＜商品の購買決定要因＞
（文化） 技術・品質 ＜ 嗜好性 （文明） 技術・品質 ＞ 嗜好性
＜業界内のパワーバランス＞
（文化） 消費者主導（川上＜ 川下） （文明） メーカー主導（川上＞川下）
＜グローバル化 ＞
（文化） Globalization（本社スタッフの国際化） （文明） Duplication（日本ビジネスモデルの導出）
＜事業のキーエレメント＞
（文化） マーケティング （文明） R&D
・文化商品事業の特筆事項
① グローバル化に成功した日本企業が皆無
② 日本市場の特殊性が存在
「非階層社会」「非“安かろう悪かろう”文化」「“非プレステージ vs マス”価値観」
グローバルトップ企業が必ずしも勝てない市場
③ ブランドオートノミーの尊重
「スタンダライゼーションとの二律背反性」
「どこまでを権限委譲し、どこまでをコントロールするか」
④ 欧米スタッフのコントロールの難しさ
■ テーマⅡ 日本企業のグローバル化の課題
・ マネジメントストラクチャー上の課題
＜マネジメントストラクチャーの発展過程＞
「分権化」段階 → 「分散化」段階 → 「二元化」段階 → 「ワン・カンパニー」段階
＜日本企業のワンカンパニー化への課題＞
① 法人単位の経営管理から、SBU単位の経営管理への移行、KPIの導入
② 「見える化」 （SAP導入）
③ マトリックス組織を運営するためのマネジメントプロセス、スタンダードプロシージャーの確立
④ マイクロマネジメントを可能とするためのケーパビリティーの向上
⑤ プロフィットプール、キャッシュフローマネジメントの必然性に応じた商流の設計
・人材マネジメント上の課題
＜人材マネジメントのタイプ＞
①『ワンモデル』型・・・グローバル共通の給与モデル
②『コーポレート+ローカル』型・・・一定のジョブサイズ以上でグローバル共通の給与モデルを設置
③『日本（コーポレート）+ローカル』型・・・国別給与モデル
－現状
『ワンモデル』型・・・コンサル / ファンド等 （製造業は不可）
『コーポレート+ローカル』型・・・多くの外資系グローバル大手企業
『日本（コーポレート）+ローカル』型・・・多くの日本企業
－今後
コーポレートにおける意思決定機関をグローバル人材によって
構成する必然性が高い製造・販売企業の場合
→ 『コーポレート+ローカル』型への移行が必然
・ビジネスケーパビリティー上の課題
＜マーケティング＞
① マーケティングセグメンテーションの高度化
② ブランドイクイティ概念の導入
③ 需要予測モデル
④ 商品開発プロセスの標準化、高度化
＜Ｔａｘ、キャッシュフローマネジメント＞
① 移転価格税制への対応
② プロフィットプールによる節税の実現
・P&Gにおける税務ストラクチャー
被買収前のWellaの商流 （一般的な消費財メーカーの商流）
↓
Wella買収後のP&Gプロフェッショナル事業の商流 （プロフィットプールモデル）
・企業風土・メンタリティー上の課題
１．「見える化」 VS 「行間を読む」
２．英語の標準化
３． 「管理」から「サポート」へ （「シェアードサービス」「シナジー」発想）
４． 「マネジメントプロセス」・「スタンダードプロシージャー」
・日本企業のグローバル化の３つの方向性
A 日本オペレーションのベストプラクティス化 → トヨタ
B 日本本社のグローバル化 → 日本板硝子
C コーポレート組織の新設 → JT（JTI)
————————————————————————————————–
～午後の部～
下記テーマに分かれ、グループ討議及びプレゼンテーション
Ａ 日本企業は再びグローバルでの競争ポジションを高めることが可能か？
可能であるならば、何をすべきか？（できるだけ実行可能性まで含めて具体的に）
Ｂ メンバーが属している企業の内、特定一社のグローバル化の”as is”、”to be” を共有。
グローバル化強化策をプランニング
Ｃ 非英語圏の韓国企業サムソングループがグローバル化に成功した要因は何か？
日本企業はサムソンから何を学ぶべきか？
■サムソングループについて解説
＜サムソングループについて＞
・1987年、李健煕が二代目会長に就任。
・1993年、「新経営構想」 宣言
→ハイブリッド経営システム・・・日本型経営と欧米型経営の良い所を取り入れる
1994年 売上高 約9,200億円 純利益 約760億円
↓
2010年 売上高 123,700億円 純利益 約12,920億円
＜ハイブリッド経営システム＞
・ＨＰの「プロフィットシェアリング」
・ＧＥの「シックスシグマ」
など、欧米企業の良い経営手法を韓国流にアレンジし、取り入れた。
＜人材の採用・育成活用＞
・欧米の優れた経営システムをいかに取り組むか
・いかに地域・先進国に密着するか
・デザイン力をいかに高めるか
↓
＜外国人・国外在住韓国人の社内への取り組み＞
新経営構想前 ・・・ 国外在住の韓国人に限定
新経営構想後 ・・・ 海外の優秀なグローバル人材を確保
＜内部人材の海外派遣＞
・国外留学制度
・地域スペシャリスト制度
＜デザイン力の強化＞
・samsung art & design institute（SADI）を96年に設置
・アメリカ、イギリス、イタリア、日本、中国、インドにデザイン研究所を設置
■ グローバル人材に必要な要素
コミュニケーション力
発想力
人的ネットワーク
＜コミュニケーション力を高める＞
エグゼクティブリサーチ会社が推奨するグローバル人材とは？
・英語は大事だけど、全てじゃない。
・人を動かす力こそ最大のポイント
【アクションプラン】
①喜怒哀楽を臆さず、素直に表現する。
→殻を破る（＝自分自身を変えていこうと日々努力する。）
②自分の思いを相手に伝える。
→代名詞コミュニケーションからの脱却。代名詞を固有名詞へ
→三人称コミュニケーションからの脱却。「わたし」と「あなた」へ
→「論点は３つ」 前置きが長いのはダメ。３つに絞る努力をしよう。
③グリップ力を身につけよう
→今まで自分ができていないことにチャレンジ。仮説と検証を繰り返す。
＜発想力を磨く＞
異言語・異文化が混在するコミュニケーションの中で、常にネクストステップを
提案できるスキルこそがグローバル人材にとって必要不可欠
【アクションプラン】
①頭の中のキャビネとファイルを増やす。
→反対意見と歴史は”学び”の宝庫。
例えば、「日本の論点」などのなかから、興味のある分野のものからやってみる。
②知識をノウハウに転化する。
→疑似体験化
③π（パイ）型人間
→専門領域は２つ持て。人と違った観点を持つことが大事。
＜人的ネットワークを広げる＞
人的ネットワークこそ最大の資源。全てのことを自分一人ではできない。
【アクションプラン】
①人間関係はフィフティー・フィフティー
→生きた情報を常に貯え、人間価値を高める。
②人的ネットワークを広げる日々の努力
2.第6回マーケティング講座
「ハウス食品の ブランドとマーケティング」
講師：広浦康勝氏
～ハウス食品グループの概要～
■ハウス食品グループの概要
社名 ハウス食品株式会社
本社 東京本社：東京都千代田区紀尾井町6-3
大阪本社：大阪府東大阪市御厨栄町1-5-7
代表者 代表取締役社長 浦上博史
事業内容 食品製造加工ならびに販売、その他
創業年月日 1913年（大正2年)11月11日
資本金 99億4,832万円
発行済株式総数 110,878,734株
従業員数 2,375名
■ハウス食品グループの主な製品
＜香辛調味加工食品＞
ルウカレー（バーモントカレー等）、シチュー（北海道シチュー等）など
＜健康食品＞
機能性飲料・健康食品（ウコンの力等）、健康食品事業【ハウスウェルネスフーズ】（C1000等）
＜国内・海外関係会社＞
米国豆腐事業【ハウスフーズアメリカ】、中国カレー事業【上海ハウス食品】
運送事業【ハウス物流サービス、ハウス食品分析テクノサービス】、総菜事業【デリカシェフ】
■第３次中期計画(2012～2014年)第３次中期計画終了時 売上高 ２００億円
米国大豆関連事業 ４７億円→７５億円
台湾・韓国カレー事業 １１億円→２４億円
中国カレー事業 ８億円→２０億円
東南アジア新規事業(タイ・ベトナム) ０億円→７億円
欧州豆腐事業 ０.２億円→２.５億円
外食事業（米国・中国・台湾・韓国） ２３億円→５０億円
■沿革
１９１３年 創業 （浦上商店という漢方薬問屋として）
１９２６年 カレー工場を譲り受け、メーカーに転身
１９６３年 バーモントカレー発売
１９６９年 プロマネ制度導入
１９７１年 東京・大阪証券取引所二部上場（1973年一部に指定）
１９７４年 東京本部を設置
１９９３年 東京本社、大阪本社の2本社体制にソマテックセンター（研究所）を竣工
２００３年 中期計画を導入
■企業理念
＜創業理念＞
日本中の家庭が幸福であり、そこにはいつも温かい
家庭の味、ハウスがある。 ～幸せな家庭のマーク～
In Every House……
＜企業理念＞
社会における存在意義・コーポレートブランドコンセプト
「食を通じて、家庭の幸せに役立つ」
＜ハウスの意＞
ハウスに働く社員が共有する価値観・ＤＮＡ
「社是」と「ハウス十論」
＜コーポレートメッセージ＞
おいしさとやすらぎを
＜10年後の目指す企業像＞
「新価値創造、健康とおいしさ発信企業」
（これを目指し、ハウスの理念がステークホールダーと共有できる企業になりたい）
■業績
中期計画の取組推進により着実に事業の整備・拡充を進め、収益力向上を目指す。
連結売上高
12・3期 214,317 → 13・3期 218,000 → 15・3期 230,000
～食を取り巻く環境～
■ここで肩慣らしの問題
マーケティングの原点
・数値で捉える × ・現物・現場重視
１ 日本の人口は？ 1億26百万人（平成23年）
２ 大学または短大への進学率は？ 約54％（専門学校含む）
３ 1ヶ月の食事代の平均は？ 約7万円
４ 日曜日のテレビの平均視聴時間は？ 約4時間
５ 1日の平均塩分摂取量は？ １１ｇ
その他
14歳以下の子供の人口とペットの人口は？ 子供 1,680万人 ペット2,200匹
■世帯人数別世帯数推移
１９８０年は… 40代以下の標準世帯が、マジョリティーであった。
全世帯数 ：35,821千世帯 → 40代以下標準世帯 1,130万世帯（31.5％）
２０１５年は… 65才以上が大きく増加。 単独世帯、夫婦のみ世帯の割合が高まる。
全世帯数 ：50,476千世帯 → 40代以下標準世帯 727万世帯（14.4％）
■平均所得
・１０年前に比べ約１００万円ダウン
・所得３００万円以下がボリュームゾーンに
・「ロウアーミドル」が日本の中流に！？
■食費
・442万円以下の世帯は月の食費が4万円程度
・７割が「節約している」
■家計消費支出構造の変貌 指数（１９９２＝１００）
９０年代初期に大きな転換点を迎えている。
被服及び履物や家具・家事用品が減少傾向。
その一方保険医療、交通通信が増加。
■調味料の需要構造変化
家計消費支出と同様、９０年代初期に大きな変化が。
酢、つゆたれ、乾燥スープのみが拡大している。
■食への関心
「食」・「味」ともに、1990年頃を境にともに関心希薄化
■帰りが遅いお父さん、６歳児の２割は子どもだけの朝食
■特に女性、家族、そして生活価値観の変化
変曲点：1990年頃 すなわち平成に入った頃
・1990年頃成人した人、今アラフォー
・当時生まれた子 今20歳 ゆとり教育世代
■世帯・人口構造の変化と食市場
１９９０年頃(平成に入って)家族と食のパラダイムが変化
①人口減少社会
②５０歳以上が中心の社会
③単身者・独身者中心社会
④標準世帯(夫婦と子)の減少
⑤食・おいしさへの関心希薄化
■若いお母さんの価値観を理解したマーケティング・キーワード
※2009年、東京・大阪での20-30代主婦GIより
〇現実は食事にお金をかけられないお母さんを応援
・工夫するから真面目になる。現実は地味、堅実。
・メニューがオーソドックスになる。「手作り回帰」
・食品の場合「価格、おいしさ、手間、見栄え(調理感含む)」
〇頑張るお母さんを応援
・財布のひもを緩めるには。
本当は「使う理由＝言い訳」を求めている。
＜ポイント＞「家族する・家族のため」「健康のため(例、野菜を多く)」
〇「料理、味の伝承」を応援
・料理や味のスピリットの伝授(献立の決定、健康に対する意識)
・家庭の味、母の味、自分の味 味の伝承
～カレーマーケットの推移とカレー・マーケティング戦略～
■カレーのメニューポジション
カレーは、全メニュー中、年間第３位（主食ＮＯ．１）
■「カレー市場（家庭用） 」について
「ルウカレー」マーケット
調理型／ファミリーユース 約600億円
「レトルトカレー」マーケット
調理済み／パーソナルユース 約400億円
■ルウカレーマーケットのシェア構造
ハウス計で約６割、ハウス３ブランドで５割超
バーモント３１％① こくまろ １１％② ジャワ １０％③
■バーモントカレー （１９６３年発売）
◆“家族のファーストカレー”でありつづけること
◆そして、子供たちの世代に引き継がれていくこと
発売当時の小売価格は
大箱（１２皿分）１２０円、小箱（６皿分）６０円
■ハウスバーモントカレーの４８年
1963年発売 → 1966年大箱発売 → 1972年辛口発売 → 1983年中辛発売 →
→ 1989年新製法 → 2000年2分割容器採用 → 2003年バーモントキッズ発売 →
→ 2006年プライム発売 → 2010年新製法油脂10％減
・マーケットシェア推移
1975年～1996年 約40～45％を推移。1996年頃、減少傾向になるが
「こくまろ」等の発売により、「バーモント+こくまろ」で約40～45％のシェアを維持。
■ブランドマネジメント（味覚）
◆変えないこと、変えること
・マイルドな口当たり、飽きのこないおいしさ
・（時代の）お客様の嗜好変化に合わせた改良の繰り返し
１９７１年、１９８０年、１９８３年、１９８９年、１９９５年、１９９７年、２０００年、
２００６年と計８回のフレッシュアップ ＋α
■味覚づくり（バーモントカレーのおいしさ）
飽きのこない（おかわりしたくなる・繰り返し食べていただける）おいしさ
■ブランドコミュニケーション（イベント）
『子供たちの健やかなココロとカラダを育む』を理念に継続開催
◆ 『バーモント はじめてクッキング教室』：１９９６年～
幼稚園児を対象としたカレークッキング。延べ参加者数約350万園児
「2006年地域に根ざした食育コンクール」審査員特別賞受賞
◆『バーモント ファミリウォーク』
日本ウォーキング協会との連携：１９９７年～
延べ参加者数約3万人
◆『バーモントカップ全日本少年フットサル大会』
日本サッカー協会との連携：１９９７年～
延べ参加者数約5万人
◆『バーモントキッチン食育体験教室』：２００６年～
農業体験、郷土・自然とのふれあいをテーマに開催（新潟県妙高市との共同取り組み）。
■メニュー視点：『カレーの食卓動機』
・カレーの食卓動機は過去よりずっと『メニューの数が少なくて済む』
『作り置きできる』『食事をさっと済ませられる』の作り手ベネフィット
・食卓動機の変化
依然として簡便動機は根強いが、食卓動機がモノ”から“コト”に 移行しつつある。
■『栄養バランスを考えた』ときのカレーライス
「栄養バランス」に配慮したとき、食材数は１．４品増加（９．４→１０．８品）
■“食卓動機” を起点にしたプロモーション企画
＜過去の展開事例＞
①子供や主人が食事作りに参加（夏休みでの子供の調理体験の啓発）
②栄養バランスに配慮（子育て担う主婦の悩み解決）
③素材や調理法に拘って調理（休日の男性（主人）の調理増加を背景としたこだわりカレー）
■カレーカテゴリーの革新
新価値商品と非価格プロモーションによる 需要創出と市場活性化
Ⅰ．ハウスカレー・ブランド戦略
～製品・プロモーション戦略による需要創出及び市場活性化
Ⅱ．ハウスカレー・カテゴリー戦略
～脱コモデティ化、メニューポジション維持・向上
（1）非価格プロモーション
（2）メニュー価値や魅力を高めるコミュニケーション
競合は他メニュー、他カテゴリー
2012、2013年は大きな変革点になる！
～お客様起点のマーケティング～
■ハウス食品の製品ブランド
１９６３年発売 バーモントカレー
１９７６年発売 フルーチェ
１９７８年発売 とんがりコーン
１９７９年発売 うまかっちゃん
１９９６年発売 こくまろカレー、北海道シチュー
２００４年発売 ウコンの力
■ハウス食品のマーケティング フィロソフィー
１．お客様に近づいてゆこう
２．商品・ブランドありき
３．各専門分野におけるＮｏ１を目指す
４．他社は参考にしても、真似はしない
５．フラットなマーケティング組織運営
■商品開発の３原則
ハウスにとって「製品は生命線、ブランドは資産」
独自性 × 先行性 × 高質性
独自性 コアコンピタンス 他社に勝てる独自の工夫や技術を発揮しよう
先行性 ファーストエントリー 新市場の第一発見者になろう
高質性 プロフェッショナル 食の匠を目指そう（おいしさの追求）
■マーケティングが追求する価値・DNA 【駆動目標】
お客様お届けしている価値
たくさんの人に 食の力 を通じて よろこんでもらう
・おいしさで幸せにさせる力
・(家族を)結びつける力
・素材が持つ力(効能)
↓
お客様の「新しいよろこび」を創る
■Q&A
Q 海外展開に関して、ローカライズはしているのか？
A している。同じもので出せればよいものもあるが、レギュレーションなどの問題もある。
R&Dに関しては、現地で行っている。商品開発はノウハウが蓄積されている日本で
行っている。
Q 非常食としての役割など、3.11以降、何か変化は？
A 防災への関心の高まりなど、消費者の意識の変化は感じている。
「災害時に、温めなくてもおいしく食べられるカレーが欲しい」という声にも
お応えして、賞味期間を3年に延長した「温めずにおいしいカレー」を発売した。
議事録担当：本間 範良